供应链是什么?

   2023-10-01 13:23:16 280
核心提示:供应链定义:五个角色、三个核心围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从原料的采购、制成中间产品和最终产品,通过销售网络把产品送达消费者手中,并将供应商、生产商、分销商、零售商直至终端用户连成的网链结构和模式。笔记:针对不同的行业,角色是不同的,核心是相同的。例如渠道电商,涉及的角色是成品供

供应链定义:五个角色、三个核心

围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从原料的采购、制成中间产品最终产品,通过销售网络把产品送达消费者手中,并将供应商、生产商、分销商、零售商直至终端用户连成的网链结构和模式。

笔记:针对不同的行业,角色是不同的,核心是相同的。例如渠道电商,涉及的角色是成品供应商、终端用户,如果涉及OEM和分销,那就涉及生产商和分销商,如果供应链延伸至自建生产,涉及的角色再加上原料供应商

;但是供应链无论大小,都要涉及到信息、物流和资金,比作人体的话,资金是营养物质,供人体存活,信息是神经系统,调节各个环节的运作,物流就是血液,供给循环。

供应链五大流程:计划、采购、生产、交付、退货

计划:是供应链的核心,起驱动和约束作用。包含销售计划采购计划生产计划

、仓储计划、物流计划、风险计划、大促计划等等。

采购:是供应链‘物’流的起始环节。7R原则,合适的时间,让合适的供应商把合适数量、合适价格、合适质量的合适商品运输到合适的地点。从7r中便可以看出,采购需要管理供应商,控制采购价格、质量、数量、品质,协调按约定到货。

生产:将采购来的原材料或者半成品,通过设计、加工、组装等环节,转为为可交付的成品。电商一般不涉及此环节,但广义角度来看,也可以是订单生产,通过仓库的场所,把客户的订单通过拆单、合单变为可交付的包裹。

交付:举例来说,我们美团下单后,外卖小哥接单后送至家中,这个过程即为交付。更复杂的环节就涉及到交付的中心仓、分仓规划,运输、配送路线的规划,交付周期

的选择和价格的把控,满足客户的要求。从客户角度来看,抛开产品的质量,交付是客户体验的首要环节。

退货/回收:产品的售后、退货、换货等等。在整个供应链的履约环节中,正向其实是比较顺畅的,大多数的异常就出现在逆向物流,例如全部退货、换货、部分退货、退款等等,组合到库存和与上游的退货,场景就延伸的较为复杂。

供应链管理和系统:四个阶段、四个系统

孤岛阶段,一般使用execl和手工台账;内部供应阶段,使用MRP和MRPⅡ

;内部集成阶段,使用erp系统;供应链阶段,使用SCM系统。

供应链发展趋势:数字化、数智化、数治化

供应链从业方向:供应链计划岗位、采购岗位、供应商管理岗、库存管理岗、物流管理、质量管理、风控管理、供应链系统产品岗等等,以及从具体业务管理上升到供应链优化

项目管理等等。我认为未来核心的岗位是供应系统产品+供应链业务优化。

如何入门供应链行业

一、深入业务一线。要了解业务场景有哪些,正常流程是什么、异常流程是什么,背后的业务和系统逻辑是什么。

二、基于一点,扩展到链。不要眉毛胡子一把抓

,要从供应链一个节点入手,按照实物流把上下游环节串联起来。

三、抓住核心。要基于业务场景明确角色,理清三流,达成降本增效的目的。

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上文已经对供应链做了概述,主要是学习笔记,所以偏向于框架罗列,我们简单回顾下(已看过可忽略,未看过可点击链接供应链概述学习笔记

):

定义:以供应链涉及角色为节点,以信息流、物流、资金流为链接,形成的网链,成为供应链。

五大流程:计划、采购、生产、交付、逆向。

供应链管理和系统的发展:不重要懒得写。

供应链发展趋势:数字化、数智化、数治化。

从业方向:偏具体业务方向、偏管理流程

方向、偏系统方向。

入门三板斧

:基于业务、抓住重点、上下串联。

今天我们来看三流,不是指上流、中流和下流,讲的是供应链的资金链

、信息流、物流。

物流:流通产生价值

提到物流,我们首先想到的是高速公路上一辆辆疾驰而过的大卡车,接着可能想到顺丰、四达一通

等,这些都是物流的一部分。物流总结起来是两个方向和两个环节:

两个方向:正向物流

、逆向物流。比较容易理解,正向是按照原材料、半成品加工、成品加工组装、分销、零售直到消费者手中;逆向物流是可能是从消费者到生产商,也可能是从零售到生产商,或者是从生产商到原料供应商,一般产生逆向物流是因为不合格的原因,也有部分是错发漏发导致的逆向物流。

两个环节:仓内流转和配送运输。仓内流转就包含了入库、验货、上架、移库、分拣、稽核、打包、出库等环节,对于某些电商而言,仓内的流转可以认为是一种生产过程。配送运输一般从区域来看,在同城短距离的,甚至都可以直接配送,同一国家内需要涉及揽件、分拣、运输、分拣、配送等;跨国家的就需要国际物流了;物流的方式也分为很多种,单一物流、多式联运

等。

资金流:成本创造效益

公式:毛利=售价-成本价。

流向:基本与实物流相反的方向,正向物流,资金流为逆向,逆向物流,资金链为正向。

几个关键概念:应收账款应付账款、账期、库存成本。通过账期控制,使应付账款>应收+库存成本,使现金流为正,这是企业非常重要的一种能力。当初国美就是用这个方式拥有了大量的现金流,为企业发展奠定了雄厚的资金基础。

信息流:连接发生质变

定义:围绕实物流转和财务核算的所有信息。对于信息流的定义一直没有太明确,有一本教材是分为四流的,多出来的一流是商流,所以此处的信息流是包含在整个供应链中所发生的所有信息。

几大载体:采购管理系统仓储管理系统、订单履约系统、配送管理系统、财务系统供应商管理系统等等。

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上文对供应链的信息流、物流和资金流做了框架概述,因为比较简单就不赘述了,需要温习的可点击链接供应链常识(一)

今天我们按照之前的计划来看供应链的目标、核心思想及原则。

目标:降本增效。

供应链日常工作非常繁杂,很容易陷入具体的事务而不自知,哼哧哼哧忙了大半天,都做不知道自己在忙什么,最后的结果显而易见,是难以达到预期的,这主要是因为目标不明确导致的。

所有的公司其实都在提降本增效,就像家庭关注的开源节流

一样,供应链的利益是跟企业绑定在一起的,所以降本增效就是供应链的终极目的。有人说整车厂的技术也没那么难,无非是买买零件过来组装罢了,这是非常外行的看法;汽车行业供应链千头万绪,上下游涉及的成员非常庞大,能把供应链把控好是做好整车厂的基础,这里的把控好,就是降本增效。何为降本?何为增效?

降本:供应链成本

,七大成本。

1、采购成本:采购过程中产生的成本,包括订货成本

、供应商管理成本、谈判成本、采购物流费用等。

2、生产制造成本:生产过程中的所有费用,包含工艺设计、设备成本、耗材成本、折旧成本、维修成本等。

3、仓储成本:货物在仓库收发、存储过程中产生的费用,包含仓储设备费用、库内作业成本、耗材成本、租金成本、折旧费

用等。

4、运输成本:产品在运输配送过程中产生的费用,包含租车费、油费、路桥费、折旧费、维修费等。

5、人力成本:包含采购、仓储、物流、计划等等各环节的招聘成本、员工工资、加班补助等。

6、管理成本:供应链管理过程中产生的培训成本、质量管理成本、行政后勤成本、软件费用等。

7、库存成本:库存积压、运营成本、机会成本

、浪费成本等。

在每一项成本降低的时候要考虑全局,因为各项成本之间存在此消彼长

的关系。

增效:七大效率。

1、采购效率

:发起采购到到货的时效。

2、作业效率:主要指物流环节的分拣、搬运等效率。

3、运输效率:从发出到签收的时效。

4、结算效率:财务相关结算的时效。

5、系统处理效率:信息系统对业务数据处理

的时效。

6、库存周转效率:单位时间内,存活的周转速度。

7、响应效率:对客户、问题的处理时效。

增效一般意味着增加成本,需要在成本和效率中间取合理值。

核心思想:精简

什么是精简?优化整个供应链网络

、整合供应商、简化流程环节,以达到最大收益的效果,这便是精简。主要包含以下几方面:

精简供应商:包含产品供应商和物流服务供应商等,减少数量、提高质量,与供应商进行战略合作,共享信息,我们在供应商层面业务也多,话语权也越大,充分使用甲方优势,降低成本、提高效率。

精简网络:供应链网络上下游层级较多,企业内部也涉及多个角色,要精简网络和流程,去掉中间不必要的环节,优化信息的对接效率。

精简设计:通过对工艺的优化和统一包材标准,减少sku和运输成本,这样可以释放大量的存储空间。

原则:全局最优、整体均衡

无论是降本增效和精简优化,都需要遵循原则,全局最优、整体均衡。

这点跟中医理论有些相似,阴阳五行、相生相克,譬如采购成本降低了,采购质量就下降了,产品质量差,下游客户会流失;物流效率提高了,相应的成本就提高了,这里就出现了两个矛盾点,高服务和低成本的矛盾,规模效应和柔性供应的矛盾。

供应链管理不是非黑即白的世界,他需要我们日拱一卒、水磨工夫

的不断去优化,其实这个优化也是永无止境的,因为周围环境在变,新技术、新模式需要我们不断做出反应,只有持续的优化才能跟得上时代的变化。

下一期我们一起学习牛鞭效应

,小伙伴们请帮忙点赞收藏转发,给我增加下学习的动力,拜谢了。

前情回顾:供应链常识(二)供应链常识(一)

目标——降本增效

思想——精简协同

原则——全局最优、整体均衡

今日议题:牛鞭效应

一、定义:在需求预估时,为了充分保证客户端不缺货,从终端到起始端,层层增加需求预估量

,以确保安全,就像牛鞭一样,握在手里的部分幅度最小,越到末端,幅度越大,这就是牛鞭效应。

二、成因:

1、需求预估不准确,导致过量地采购。

2、上下游各成员信息不透明,上游只能备足够的货来满足下游的需求,导致库存较大。

3、公司内部考核指标不合理,KPI强导向,销售只关注销量,宁愿牺牲过高的库存,也要满足市场的需求,导致库存备货多。

4、安全库存设定,每个供应链节点都增加安全库存,需求会被放大。

5、供应商的价格、促销激励,导致采购过量。

6、临时性备货,譬如对疫情的预估、对节假日的预估,临时备过多的货,在临时性条件未发生时,容易造成库存积压。

7、大批量订货,可以节省采购、包装、运输成本等,但增加需求的波动性。

8、提前期延长,相应的订货量就要增加。

三、危害:

1、加大了企业之间或者部门之间不信任

2、增加了库存成本

3、降低了资金周转率

四、监控:

1、批次库存,便于监控每个批次的入库时间,能做到批次库存是对仓库的重大挑战。

2、平均库存周转天数,用来作为标准,对比是否超期。

3、库龄,当前日期-入库日期

当库龄大于平均库存周转天数

时,需要关注,当大于两倍时,需要拿出应对措施。每个公司的场景不同,我们需要根据具体的产品来判断。

五、预防措施:

1、战略合作、信息共享

2、缩短提前期

3、降低需求波动

4、减少订货批量

下一期学习供应链协同

 
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