企业本着运营效率最大化、资金投入最小化原则，纷纷在供应链管理方面做大文章，可是您知道供应链都包含什么工作吗，今天就给大家科普一下，也许是给各位大咖面前班门弄斧，说的不到地方还有各位看官们海涵。
首先进行学术上的定义：
一、供应链管理定义：就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。
供应链是企业的三大核心职能（研发、营销和供应链）：研发是负责从0到1，设计好产品或提供好服务，营销是负责从1到N,把好产品或好服务一个一个卖出去，供应链是负责以合适的成本、合适的速度提供产品和服务。
供应链包含采购管理、运营管理和物流管理，改善供应链绩效要从计划和采购做起，简单来说就是采购把东西买回来，运营进行加工增值，物流送给客户。采购遵从计划指令，买什么、买多少、什么时间买，运营负责生产什么、生产多少、什么时间生产，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能；
供应链是产品流、资金流和信息流的集成。
二、供应链管理包含内容：
它是一个综合管理思想，在实践操作中由三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理和物流管理，这三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块。
采购与供应管理侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；
生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值；
物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A地流动到B地。
产品流：从供应商向客户流动，是供应链的实物流；
资金流：从客户流向供应商是供应链的血液；
信息流：双向流通，构成供应链的神经系统。
2.1 采购与供应管理：
在竖向集成的传统产业，因为企业以自制生产为主，采购的任务就是下达订单、确认价格、按时到货，采购战略地位较低。随着现代企业发展，更多的利用社会资源进行产品外包服务，采购额占成本比例不断攀升，企业对供应商的依赖度越来越高，采购的重心也从订单处理转换为对供应商的战略管理，这就是供应管理。
很多小规模企业，采购地位不高，对企业贡献价值不大，主要工作职责就是负责下达采购订单、跟踪订单，以执行性工作为主。随着企业规模增大，采购从原来的执行变为参与研发、需求管理、供应商战略管理，直接影响到企业盈利能力。
采购管理与供应管理差异：
供应管理更侧重于供应商的战略管理，通过采购支出分析、需求分析、供应商的选择与评估来实现供应商的管理，以确保在合适的时间、合适的价格、保质保量获取产品。并且供应管理向前延伸到新产品设计研发阶段，向后延伸至产品生命周期管理，参与公司资金流、盈利管理，为企业的利润率贡献增值服务，成为公司不可或缺的一个部门。
要想成为公司的核心部门，要对公司有贡献，并且在企业发展过程中，认真做事，不断完善采购与供应管理流程，优化采购管理系统，为公司创造更多的价值，才能获得更高的认可。
2.2 物流管理
物理管理定义：物流管理是供应链管理的一部分，为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏，在美国物流占国内生产 总值的10%。
物流管理对象：包含运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网设计、库存管理、第三方物流商的管理。
2.3 运营管理
运营管理定义：
运营管理是对主要商业活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品和服务，是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程。
运营管理是对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。
运营管理的日常工作：
运营管理都是些琐碎繁杂的事情，运营管理的柴米油盐关系到公司的基本运作，例如质量、交付、服务等，任何一件小事都可能让公司的生产线停顿下来。海尔集团首席执行官张瑞敏先生说过：“不简单，就是将简单的事情做千遍万遍都做好”。要做好就是需要背后成套的系统、流程、培训、监控来支撑，运营管理就是将日常琐碎繁琐的运营事务上升到流程并固化，才保证日常运营工作的通畅、健康。
三、 供应链管理与三流集成
供应链管理是从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，给客户更具有价值的产品、服务和信息。产品是从供应商流向最终客户，资金按照相反的方向流动，信息则是双向流动，供应链管理实际上是对产品流、资金流、信息流的综合管理。
产品流和信息流密不可分，互相渗透。产品流动的信息，靠信息流反馈，业务流程是否顺畅，主线是否清晰、商业关系是否理清，都决定信息流是否畅通，并不是单单依靠信息技术来解决。
资金流与库存息息相关，“牛鞭效应”中需求需求预测信息失真不同步，造成库存上升，库存积待占比增加，从而导致资金占压严重，这就要求做到信息共享及时，减小牛鞭效应，降低库存资金占压，盘后企业现金流。要想把供应链做好，必须做到产品流、信息流和现金流的有效结合统一管理。
1.2.1.1 大采购：
前瞻性：在设计阶段采购开始介入，引入战略供应商进行配合，利用战略供应商的经验和技术来降低总成本优化技术方案，获取最新的行业技术。同时，在设计阶段就开始进行供应商的选择与管理，实施先期采购。
供应商管理：采购的工作重心放在供应商评价、选择和供应商的管理上，提高他们的绩效，及早介入产品研发阶段，发挥供应商自身的优势。
团队协作：在大采购模式下，采购部门负责全面的供应商绩效。实施公司内部跨职能的团队领导，包含设计部门、质量部门、订单管理部门。
采购部门能否完成大采购的过渡，关键在于能否完成两项工作：一方面是在供应商的选择和管理，必须同本企业发展战略相适应，另一方面是正确的管理领导内部团队，实施供应商管理职能。
1.2.1.2 小采购：
小采购就是执行采购计划，围绕采购订单进行交付管理，属于纯粹执行，无法在研发阶段就介入采购，造成技术部门研发完毕后，固化设计了资料也就固化了采购成本，供应商只有执行技术资料，造成采购成本难以控制，供应商难以选择。
目前汽车、建筑行业引入大采购概念，在研发阶段，就开始引入战略供应商共同参与设计，共同控制成本，确保新品技术领先，价格有优势。
