什么是供应链?供应链包含哪些方面?

   2023-10-01 13:21:57 330
核心提示:企业本着运营效率最大化、资金投入最小化原则,纷纷在供应链管理方面做大文章,可是您知道供应链都包含什么工作吗,今天就给大家科普一下,也许是给各位大咖面前班门弄斧,说的不到地方还有各位看官们海涵。首先进行学术上的定义:一、供应链管理定义:就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理,以达到供应

企业本着运营效率最大化、资金投入最小化原则,纷纷在供应链管理方面做大文章,可是您知道供应链都包含什么工作吗,今天就给大家科普一下,也许是给各位大咖面前班门弄斧,说的不到地方还有各位看官们海涵。

首先进行学术上的定义:

一、供应链管理定义:就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理,以达到供应链价值的最大化。

供应链是企业的三大核心职能(研发、营销和供应链):研发是负责从0到1,设计好产品或提供好服务,营销是负责从1到N,把好产品或好服务一个一个卖出去,供应链是负责以合适的成本、合适的速度提供产品和服务。

供应链包含采购管理、运营管理和物流管理,改善供应链绩效要从计划和采购做起,简单来说就是采购把东西买回来,运营进行加工增值,物流送给客户。采购遵从计划指令,买什么、买多少、什么时间买,运营负责生产什么、生产多少、什么时间生产,供应链以计划为引擎,以采购、生产和物流为执行职能;

供应链是产品流、资金流和信息流的集成。

二、供应链管理包含内容:

它是一个综合管理思想,在实践操作中由三大领域构成:采购与供应管理生产运营管理和物流管理,这三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块。

采购与供应管理侧重于供应商管理,使供应商成为公司的有机延伸;

生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值;

物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A地流动到B地。

产品流:从供应商向客户流动,是供应链的实物流;

资金流:从客户流向供应商是供应链的血液;

信息流:双向流通,构成供应链的神经系统

2.1 采购与供应管理:

竖向集成的传统产业,因为企业以自制生产为主,采购的任务就是下达订单、确认价格、按时到货,采购战略地位较低。随着现代企业发展,更多的利用社会资源进行产品外包服务,采购额占成本比例不断攀升,企业对供应商的依赖度越来越高,采购的重心也从订单处理转换为对供应商的战略管理,这就是供应管理。

很多小规模企业,采购地位不高,对企业贡献价值不大,主要工作职责就是负责下达采购订单、跟踪订单,以执行性工作为主。随着企业规模增大,采购从原来的执行变为参与研发、需求管理、供应商战略管理,直接影响到企业盈利能力

采购管理与供应管理差异:

供应管理更侧重于供应商的战略管理,通过采购支出分析、需求分析、供应商的选择与评估来实现供应商的管理,以确保在合适的时间、合适的价格、保质保量获取产品。并且供应管理向前延伸到新产品设计研发阶段,向后延伸至产品生命周期管理,参与公司资金流、盈利管理,为企业的利润率贡献增值服务,成为公司不可或缺的一个部门。

要想成为公司的核心部门,要对公司有贡献,并且在企业发展过程中,认真做事,不断完善采购与供应管理流程,优化采购管理系统,为公司创造更多的价值,才能获得更高的认可。

2.2 物流管理

物理管理定义:物流管理是供应链管理的一部分,为满足客户需求,通过计划、实施和控制,促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏,在美国物流占国内生产 总值的10%。

物流管理对象:包含运输、车队、仓储、物料处理、订单履行物流网设计、库存管理第三方物流商的管理。

2.3 运营管理

运营管理定义:

运营管理是对主要商业活动的管理,即组织和控制最基本的商业活动,为客户提供产品和服务,是对公司的相关体系的设计、运作和改进,以制造产品和提供服务。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程。

运营管理是对设计、工业工程管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成,以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。

运营管理的日常工作:

运营管理都是些琐碎繁杂的事情,运营管理的柴米油盐关系到公司的基本运作,例如质量、交付、服务等,任何一件小事都可能让公司的生产线停顿下来。海尔集团首席执行官张瑞敏先生说过:“不简单,就是将简单的事情做千遍万遍都做好”。要做好就是需要背后成套的系统、流程、培训、监控来支撑,运营管理就是将日常琐碎繁琐的运营事务上升到流程并固化,才保证日常运营工作的通畅、健康。

三、 供应链管理与三流集成

供应链管理是从供应商到客户之间的商业流程的集成管理,给客户更具有价值的产品、服务和信息。产品是从供应商流向最终客户,资金按照相反的方向流动,信息则是双向流动,供应链管理实际上是对产品流、资金流、信息流的综合管理。

产品流和信息流密不可分,互相渗透。产品流动的信息,靠信息流反馈,业务流程是否顺畅,主线是否清晰、商业关系是否理清,都决定信息流是否畅通,并不是单单依靠信息技术来解决。

资金流与库存息息相关,“牛鞭效应”中需求需求预测信息失真不同步,造成库存上升,库存积待占比增加,从而导致资金占压严重,这就要求做到信息共享及时,减小牛鞭效应,降低库存资金占压,盘后企业现金流。要想把供应链做好,必须做到产品流、信息流和现金流的有效结合统一管理。

1.2.1.1 大采购:

前瞻性:在设计阶段采购开始介入,引入战略供应商进行配合,利用战略供应商的经验和技术来降低总成本优化技术方案,获取最新的行业技术。同时,在设计阶段就开始进行供应商的选择与管理,实施先期采购

供应商管理:采购的工作重心放在供应商评价、选择和供应商的管理上,提高他们的绩效,及早介入产品研发阶段,发挥供应商自身的优势。

团队协作:在大采购模式下,采购部门负责全面的供应商绩效。实施公司内部跨职能的团队领导,包含设计部门、质量部门、订单管理部门。

采购部门能否完成大采购的过渡,关键在于能否完成两项工作:一方面是在供应商的选择和管理,必须同本企业发展战略相适应,另一方面是正确的管理领导内部团队,实施供应商管理职能。

1.2.1.2 小采购:

小采购就是执行采购计划,围绕采购订单进行交付管理,属于纯粹执行,无法在研发阶段就介入采购,造成技术部门研发完毕后,固化设计了资料也就固化了采购成本,供应商只有执行技术资料,造成采购成本难以控制,供应商难以选择。

目前汽车、建筑行业引入大采购概念,在研发阶段,就开始引入战略供应商共同参与设计,共同控制成本,确保新品技术领先,价格有优势。

 
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